2006年2月19日 (日)

経営会議での報告と知識流通

※土日は内容を考える余裕がないので、気が向いたらこれまで社外には公開していない昔の「つぶやき」を転載していこうと思います。なお、書かれている内容は当時のもので、今は状況が変わってしまっている場合もあります。

2000/12/11のつぶやき
経営会議での報告と知識流通

経営会議にて報告を行った。(注:もちろん報告者は私ではない。)

経営会議への出席は原則発表者のみなのだが、お願いすれば関係者が出席するのは構わないようで、せっかくの機会と言う事でチームで出席する。

内容としてはこれまでの検討事項の報告と社内報&匿名掲示板についてのご意見頂戴である。社内報に関しては可もなく不可もなくと言う感じだったが、匿名の掲示板に関してはいくつかの意見が出た。
「何故名前を隠す必要があるのか、建設的な意見を出すのに萎縮する必要はないのではないか」
「現実問題として書きにくい部分はある。社員の良識を信ずる上では、(やりたい事としては)理解できる」
と反対一色でなかった事は意外と言うか、やはり経営層まで登りつめる人たちのバランス感覚を実感する。(ずいぶん失礼な言い草だが。)

実際のところ、今回の内容は研究会の頃の説明とはかなり食い違っているため、戸惑いの声もあがった。
「ノウハウをドキュメント化して共有し、力の向上に役立てましょう」
これが今までの(大雑把な)イメージ。そこから考えれば、現在の
「自立」「可視化」「コミュニティ」
はかなり違和感を感じても仕方ない。(と言うか感じないのはおかしい。)

しかし、根っこではつながっているのではないかと自分では考えている。

(研究会からプロジェクトへの)一番大きな変化は、「知識管理」から「知識流通(もしくは循環)」へと重点をシフトしている事だろう。
知識を「管理」すると言うのは、何らかの形で保管し、これを生かすと言う事だ。ここでは知識の形式化というプロセスが非常に重要になり、これを支えるシステムとそのルールの適用が非常に大切になる。
一方知識を「流通」させると言うのは、それが伝わっていくプロセスに重きが置かれている。この場合、知識の媒体は必ずしも形式知である必要はない。極論すれば保管する必要すらない。ただひたすら伝達を繰り返すと言うのがポイントで、この体制を維持するために必要になってくるのが、可視化とコミュニティの考え方である。

この違いの理解には知識を「お金」に置き換えると良いかと思う。
知識管理とは、お金を貯蓄する事だ。いざと言う時に備えて蓄積しておき、後代のために残すと言う考え方である。しかし、貯蓄だけでは(個人はともかく)経済が上向かないのは現在の日本が証明している。
一方、知識流通は、お金を使う事である。金は天下のまわりもの、と考えて自らのお金を放出する事だ。無論散財ではないから、結果経済が上向きになれば、その影響が自分にもかえってくると言う発想である。経済が上向けば、規模の拡大にもつながるではないか。

あるいは、知識管理を銀行、知識流通を証券市場に例えても良い。

もちろん後者にはある種のリスクがあるように見える。
流通に依存する市場は流れが淀んだら終わりである。その停滞の打撃は計り知れない。
しかし、どんな巨額の貯蓄でも、運用する人間が無能なら結局食いつぶすだけではないだろうか。つまり、実際のところ、リスクはそう変わるものではない。どちらも関わる人間の問題なのだ。
岩の上にあぐらをかいた人間と流れにもまれる人間、どちらが前に進めるだろうか?

ノウハウの共有と言う考え方は変っていないと考えている。
共有のやり方を変えたのだ。だれでもお金を預ける事が出来る銀行を作るのではなく、主体的な意思を持って参加する市場を作ると言うやり方に変えたのである。
それがコミュニティだと考えている。

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2006年2月11日 (土)

FJBのソリューションに見るIT企業のKM(2000/12/21)

※土日は内容を考える余裕がないので、気が向いたらこれまで社外には公開していない昔の「つぶやき」を転載していこうと思います。なお、書かれている内容は当時のもので、今は状況が変わってしまっている場合もあります。

2000/12/21のつぶやき
FJBのソリューションに見るIT企業のKM

FJB(富士通ビジネスシステム)の人が、ナレッジソリューションのプレゼンスに来た。
正直なところ、どれだけ「ソリューション」を謳っていても、IT関連企業の売り込みは、どこも似たようなものだ。

KMを「システム」として捉えた場合、どうやってもポイントはインプットとアウトプットになるのだが、
●インプット:より簡易な入力
●アウトプット:より強力な検索
では、結局のところ、スペックの比較の問題になってしまう。

KMプロジェクトの方針が「ドキュメント管理」から、すこし外れて以降、IT関連のプレゼンスで目を引いたのは、日本オラクルの「Q&Aコミュニティ」の考え方ぐらいだ。

ふと思ったのだが、ITはもっとシステムに傾倒した方が良いのではないだろうか?
大体、KMで最も手間になる部分は、知識のインプットである。この部分を利用者の意識に委ねているようでは駄目なのだ。

例えば、会議や電話など、普通の会話を録音して、文字化してくれるようなシステム。

例えば、社内のあらゆる電子ドキュメントを巡回して収集・要約する(インターネットのロボット型検索エンジンのような)システム。

と言うような「技術バリバリ」のアプローチがあったらおもしろい気がするのだが・・・。(KM自体ではなくて、それを技術的に支えると言う補完的なアプローチ。そもそもITは道具にすぎないのだ。)

情報の整理や活用は、多少のテクノロジーの補助があっても、人間の占めるウェイトの方がはるかに大きいのである。この部分に対してアプローチされても、はっきり言ってしらけてしまう。もっと、人間がやらなくても良いような力技を補ってくれた方が、嬉しい気がする。

もっとも、上記のようなシステムは、今の技術の手には余るのかも知れない。正直なところ、突破できそうなアイデアは思いつかない。

さて、これまでに何度か日記でも触れてきた匿名問題について、多少まとめてみた。
匿名で進める場合のポイントは、これをネガティブな解決手段ではなく、ポジティブな解決手段として扱う事だと思うが、そこで、提供側への匿名効果ではなく、提供される側への匿名効果にポイントをおいている。

提供者の立場が分からない事で、利用側は情報の内容判断を自ら行う必要が生じる=情報感度が磨かれる、と言う考え方だ。
大体、目の前の情報を、全て正しいものとして、鵜呑みにしていては感度は絶対に磨かれないのである。それに、現代のように多様化が進んだ社会で「たった一つの」正解が提供されると考えるのも甘すぎる。

しかし、周囲を見ると「効率」の名のもとに、そのあたりの考えが薄れつつあるのではないかと言う気がしなくもない。情報の氾濫に対して、受け手の努力ではなく、出し手の自制が求められるのは、個人的には納得いかない部分ではある。

(出し手の努力が不要と言う訳ではない。もっとも、出し手に必要なのは、無数の情報に埋もれないような、より質の高い情報を提供する努力であって、情報をまとめて、提供量を減らすことではない。例えば、KMが提供する「社内報」と言う情報は、無数の情報を、整理することを目的とした、新たな「情報」であって、他の情報を肩代わりするものではないと思っている。)

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2006年1月29日 (日)

モチベーションとシステム

※土日は内容を考える余裕がないので、気が向いたらこれまで社外には公開していない昔の「つぶやき」を転載していこうと思います。なお、書かれている内容は当時のもので、今は状況が変わってしまっている場合もあります。

2003/9/26のつぶやき
モチベーションとシステム

モチベーションをキーワードの一つとしてあげているKMの人間が口にするのもなんだが、昨今マネジメント手法でも良く叫ばれるこの「モチベーション」。
追求するのは、本当に必要なことなのだろうか。

などということを先日ふと考えた。

もちろんやる気は大切だ。自分が仕事をしていく上で、自分の仕事に対してなんらかのモチベーションを持ちたいと自分でも思っている。
ただし、これはあくまで自分が自分に対して抱くものだ。

疑問を感じているのはそれではなく、マネジメントがマネジメントとしてモチベーションを取り上げる考え方である。「部下のやる気はこうして引き出せ」といった見出しが雑誌に並ぶのを見ると、本当にマネジメントはそれで良いのか、という気がしなくもない。

「やる気」と「業績」には、実は明確な相関関係はない。やる気が高くても空回りしてしまうことはあるし、やる気がなくても高い業績をあげることはあるだろう。
要するにモチベーションというのは、業績とは無関係でないにしても、それを支配するほどのものではないのだ。

そんな不確かなものを向上させることがマネジメントといえるのだろうか。
厳しいことをいえばそういうことだ。モチベーションをあげたところで、それが業績につながるかは分からない。業績があがったとしても、両者の相関関係を証明できるかといえば、これも難しいのではないか。

マネジメントがマネジメントとして考えなくてはいけないのは、そういった個人のやる気や能力に関係なく業績をあげることができるシステム(仕組み)を作り上げることではないだろうか。正直な話、モチベーションというキーワードをマネジメントが口にするのは、そういったシステムを構築できないことの裏返し、もっと厳しいことをいえば口実のような気がするのだ。

携わる人間の能力や精神状態に左右されない仕事を構築することが、マネジメントの責任のような気がしなくもない。その上で、その仕事に対して自らモチベーションを高めることで、その想定を上回る業績を上げることが、部下に求められていることなのではないか。

その関係が逆転していないだろうか?
マネジメントはモチベーションを叫び、部下はシステムを追求するような・・・。

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2006年1月21日 (土)

ソニーの人事制度は「大人のつきあい」

※土日は内容を考える余裕がないので、気が向いたらこれまで社外には公開していない昔の「つぶやき」を転載していこうと思います。なお、書かれている内容は当時のもので、今は状況が変わってしまっている場合もあります。

2000/11/13のつぶやき
ソニーの人事制度は「大人のつきあい」

今日はベンチマーキングとしてソニーの人事制度の例と言うのをまとめた。

ソニーと言うと押しも押されぬ世界的大企業、弊社と比較になるかどうかは微妙な所だが、一般的に組織のフットワークは「大きく」なるほど鈍く硬直化するものと考えると、小さい企業よりも大きい企業を参考にした方が良い筈である。妙な理屈だが・・・。

とは言うものの、ソニーの人事制度の柔軟性は群を抜いていると言っていい。

KMにおいて同社を特徴付ける人事制度の柱は「社内公募制度」と「マイキャリア・サーチ」と呼ばれる制度である。

社内公募制度
文字通り社内部署が社員を「公募」する制度。各部門が欲しい人材をイントラネット上で公募し、社員はそれぞれ応募・面接・(マッチングすれば)異動となる。
応募の段階では応募者の担当マネージャーには知らされず、決定後に「イエローペーパー」と呼ばれる通知が届く。すでに20年以上の歴史を持ち(イントラネット化は最近)、年間500名程が応募、200~300名が実際に異動している。

マイキャリア・サーチ
社内公募の全く逆の制度で、社員の側が自らのキャリアと希望をネット上に公開し、役職者が見て希望に添えば異動できる制度。こちらは導入されたばかりで、実績はこの1年間で100人程が登録し、内10人が実際に異動した程度。

その他色々あるのだが、基本的な姿勢は「本人のやりたい事をやらせる文化作り」にあると言う。

しかし、これに対し単純に「自由に出来ていいな」と言うのは浅はかだ。また「各人が勝手にやりたい事をやりだしたらどうするんだ」と言うのも読みが足りない。いくらなんでもそんな甘い会社があそこまで大きくなれる訳がない。

考えてもみよう。いくらソニーで「やりたい事が」出来ると言ってもまさか食品の開発を明日からやらせてくれる訳がない。新製品企画室に行きたくても、はいそうですかとすんなり異動させてくれる訳ではない。やりたい事には会社に認められる「(ソニーとしての)方向性」や「説得力」が必要だし、社内公募で異動するにも公募部署の面接と言う「試験」をくぐり抜けなくてはならない。(実際社内公募の半分は不合格だ。)

ソニーのシステムが秀逸なのは、会社の方向性は基本として押さえつつも、社員のモチベーションを業務に吸い上げて活用している点だ。あるプロジェクトが立ち上がる際の出発点が1社員の「やりたい事」にあった場合、そのプロジェクトに取り組む会社としての「動機」や社員の「やる気」への配慮を会社側は行う必要がない。そこは「やる気のある」社員が考えることだ。会社はプロジェクトの妥当性を評価し、認めるだけ。後はその社員が自ら動いてくれる事になる。

とまぁこれは理想論だが、ここがポイントではないかと思う。本音は窺い知れないが、ソニーのスタンスは「本人のやりたい事をやらせる」と言いつつも「会社は会社のため」にこの制度を用意しているように見える。別に社員のために自由な人事制度を設けた訳ではなく、会社のために社員のやる気を「利用する」体制を整えただけなのだ。

一方で個人もそんな会社の制度を利用して「自分の」キャリアのため、やりたいことのために努力していると言う事になる。
そんな「大人のつきあい」がソニーの人事制度には見え隠れしている。

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